Marktsegmen­tierungs­strategie im B2B: Hast du Probleme?

„Eine für alle“ – für die Strategien in B2B-Marketing und -Vertrieb stimmt dieser Spruch so gar nicht.

Angebote, Nutzenversprechen und Botschaften, Marketing-Kanäle und -Maßnahmen, müssen auf verschiedene Kundengruppen abgestimmt werden: auf die Marktsegmente.

Selbst Unternehmen, die eine extrem kleine Nische bedienen, müssen das jeweilige Marktsegment identifiziert und definiert haben.

Die traditionelle Marktsegmentierungsstrategie im B2B orientiert sich an Äußerlichkeiten: Branche, Größe, geografische Region der Unternehmen.

Ist das sinnvoll? Leider nein.

In diesem Artikel erfährt du, warum dich diese Art der Marktsegmentierung eine Menge Potenzial (und Geld) kostet; und wie eine Marktsegmentierungsstrategie für modernes B2B-Marketing aussehen muss.

Traditionelle Marktsegmentierung im B2B

Typischerweise segmentieren B2B-Unternehmen ihre Zielmärkte nach folgenden Kriterien:

  • Branche
  • Unternehmensgröße (Umsatz oder Zahl der Beschäftigten)
  • geografischer Standort
  • seltener: Wettbewerbssituation, Wachstum, finanzielle Situation

Warum diese Kriterien? Weil sie so sinnvoll sind?

Diese Marktsegmentierungsstrategie hat sich aus den Strukturen entwickelt, wie Vertriebsorganisationen aufgebaut waren – zu der Zeit, als B2B-Vertrieb noch zu 95 Prozent aus persönlicher Akquisition und Betreuung bestand.

Anhand der Kriterien konnten Unternehmen leicht die Verantwortlichkeiten (und die Boni) unter den Verkäufer*innen aufteilen:

  • Der eine kümmert sich um Norddeutschland, die andere um den Süden.
  • Die eine betreut 3 Konzernkunden, der andere 30 KMU.
  • Der eine konzentriert sich auf die Autozulieferer, die andere um die Maschinenbauer.

Klingt einfach und logisch; ist jedoch ein rein interne Sichtweise; eher eine Kundensegmentierung als eine Marktsegmentierung.

Als Basis für strategisches B2B-Marketing, und zunehmend auch für den Vertrieb selbst taugt diese Segmentierung kaum noch.

Warum nicht?

Warum funktionieren alte Segmentierungen nicht mehr?

Die reinen Eckdaten eines Unternehmens sagen nicht über dessen Verhalten und Entscheidungen in Beschaffungsprozessen aus. Selbst wenn sich Unternehmen einer bestimmten Branche oder Größe ähnlich verhalten, sagt diese Einteilung nichts darüber, warum das so ist.

Branche oder Unternehmensgröße sagen wenig über das Beschaffungsverhalten aus.

Die Ursachen und Beweggründe können komplett unterschiedlich sein: nämlich die Probleme, die durch ein Produkt oder eine Dienstleistung gelöst werden könnten.

Eben jene Probleme sind jedoch der „Treibstoff“ für dein B2B-Marketing. Kennst du die wahren Probleme deiner Zielkunden, kannst du sie mit den richtigen Botschaften und Argumenten „triggern“ – erst Emotionen und danach Handlungen auslösen.

Nach welchen Kriterien solltest du deine Zielkunden segmentieren, damit du deine Marketingstrategie auf jedes Segment zuschneiden kannst?

Deine Marktsegmentierung muss sich an gemeinsamen Problemen der Unternehmen orientieren; genau so, wie du deine Customer-Personas (anhand deren Pains, Gains und Jobs to be done) definierst.

Traditionell definierte Marktsegmente sind dafür ungeeignet, denn:

In den Segmenten sind Unternehmen zusammengewürfelt, die völlig unterschiedliche Probleme und damit ein völlig anderes Einkaufsverhalten haben.

Ein Grund dafür ist, dass sich die – scheinbar ähnlichen – Unternehmen in völlig anderen Situationen und Umfeldern befinden.

Daneben unterscheidet sich selbst das Einkaufsverhalten innerhalb eines Unternehmens stark, je nachdem, welche Abteilung oder welches Thema betroffen ist. Ein Autozulieferer kauft Maschinen für seine Produktion nach ganz anderen Kriterien als eine Office-Software.

Dazu beeinflussen einzelne Personen Entscheidungen aus persönlichen Gründen – sie treiben etwas voran oder blockieren.

Die Folgen falscher Marktsegmentierung

Wenn du nun deine Maßnahmen in Marketing und Vertrieb auf diese ungeeigneten Marktsegmente aufbaust, was wird passieren?

  • Entweder du sprichst einen großen Teil deiner Zielgruppen mit den völlig falschen Botschaften und Argumenten an, oder
  • deine Botschaften und Argumente sind viel zu allgemein und oberflächlich, weil du alle ansprechen willst. (Dadurch sprichst du niemanden richtig an, wie wir wissen.)

Deine Maßnahmen sind ineffizient, deine Streuverluste hoch. Du erzielst schlechte Ergebnisse oder musst immer mehr Zeit und Geld aufwenden, um Ergebnisse zu erzielen.

Segmentiere Märkte nach gemeinsamen Problemen – Beispiele

Bis hierher war es Theorie. Wie sieht es in der Praxis aus, wenn du deine Marktsegmentierungsstrategie an Kundenproblemen ausrichtest?

Schauen wir uns drei konkrete Beispiele an.

Beispiel 1:

Du verkaufst IT-Lösungen und möchtest gezielt die IT-Leitungen in größeren Maschinenbauunternehmen ansprechen.

Du stößt auf drei Maschinenbauer, die den Eckdaten nach ähnlich sind. Doch ihre Probleme sind jeweils unterschiedlich; und damit ihre Motivation, deine Lösung anzuschaffen:

  • Maschinenbauer 1 macht der Wettbewerb zu schaffen; deshalb will er Prozesse optimieren und Kosten sparen.
  • Maschinenbauer 2 ist gerade dabei, von der reinen Maschinenherstellung auf ein digitales Serviceangebot umzustellen.
  • Maschinenbauer 3 möchte stark wachsen, muss vorher aber seine IT dafür fit machen.

Vorausgesetzt, dass diese Unternehmen keine Einzelfälle sind: Jedes dieser Unternehmen gehört zu einem anderen Marktsegment.

Definitionen wie „mittelständischer Maschinenbauer“ greifen viel zu kurz. Du kannst diese Unternehmen nicht einheitlich ansprechen. Nummer 1 gewinnst du eher über Kostenargumente, Nummer 2 durch innovative Technologie. Nummer 3 hat wieder andere Bedürfnisse.

Es geht auch andersherum, wie Beispiel 2 zeigt:

Du verkaufst wieder IT-Lösungen, und hast die beiden Zielmärkte Maschinenbauer und Unternehmensberatungen ausgemacht.

In beiden Branchen gibt es Unternehmen völlig verschiedener Größe, die erfolgreich und auf aggressivem Wachstumskurs sind. Beide möchten deshalb ihre IT ausbauen.

Obwohl die Rahmendaten völlig unterschiedliche Unternehmen beschreiben, haben sie gemeinsame Probleme, und du kannst sie einheitlich ansprechen. Sie in unterschiedliche Marktsegmente einzuteilen, würde die Sache unnötig verkomplizieren.

Und noch Beispiel 3, das extrem wirkt, jedoch gar nicht selten vorkommt:

Du verkaufst deine IT-Lösungen an Software-Hersteller.

Innerhalb der Unternehmen kann deine Lösung sowohl für die interne IT (Core-IT) verwendet werden, für den Betrieb der eigenen Systeme. Gleichzeitig kann die Entwicklungsabteilung die Lösung nutzen, für die Bereitstellung der Software-Produkte an deren Kunden.

Beide Bereiche haben teils völlig unterschiedliche Anforderungen an die IT, und du müsstest sie in zwei verschiedene Marktsegmente einteilen.

Auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen: Die Beispiele zeigen, dass oberflächliche Segmentierungen nach Branche oder Größe völlig unzureichend sind.

Ganz oder gar nicht

Nun mögen die Vertriebsveteranen sagen: „Das alles berücksichtige ich natürlich. Ich analysiere vor jedem Gespräch das Unternehmen genau und passe meine Argumentation an. Dazu brauchen wir keine neue Segmentierung.“

Vielleicht funktioniert das noch im persönlichen Eins-zu-eins-Vertrieb, bei den Key-Accounts. Doch sobald mehrere Zielkunden irgendwie gemeinsam angesprochen werden sollen und nicht jeder Kundenkontakt einzeln akribisch vorbereitet werden kann, ist es aus.

Du brauchst sinnvolle, explizite Marktsegmentierungen, um Tele-Sales, Content-Marketing, CRM, usw. erfolgreich betreiben zu können.

Wie segmentierst du Märkte nach Problemen?

Wäre noch zu klären, wie du eine solche Marktsegmentierungsstrategie entwickelst. Die Informationen, über die wir hier sprechen, findest du in keiner Adressdatenbank. Auch dein Vertrieb wird sie nicht explizit und im Detail kennen; er hängt an seinen lieb gewonnenen „normalen“ Segmenten.

Erarbeitet die Marktsegmente ähnlich wie Personas. Geht von dem aus, was ihr wisst. Trefft Annahmen auf Basis eurer Erfahrungen; auch Branchenreports und -studien liefern wertvolle Hinweise.

Stellt eine vorläufige Liste an „Problem-Segmenten“ in euren Zielmärkten auf. Das Bild eurer Marktsegmente entwickelt sich meist parallel zu euren Personas. Wie?

Personas müssen immer auf Marktsegmente bezogen sein

Personas sind immer auf Marktsegmente bezogen. Stell dir vor, ihr arbeitet an einer Persona in einem angenommenen Marktsegment; sagen wir wieder die IT-Leitung im Maschinenbau. Ihr stellt jedoch fest, dass sich eure Erfahrungen mit Vertreter*innen dieser Persona stark unterscheiden; die Aussagen und Entscheidungen der Persona sind widersprüchlich.

Das kann ein Hinweis darauf sein, dass es sich um zwei Personas handelt: zwar mit derselben Rolle in ähnlichen Unternehmen, aber in zwei verschiedenen Marktsegmenten. Scheinbar haben Unternehmen unterschiedliche Probleme, obwohl ihr sie bisher in einem gemeinsamen Marktsegment vermutet habt.

Und wieder ein umgekehrtes Beispiel: Ihr habt zwei Personas für die IT-Leitung in Unternehmensberatungen und bei Maschinenbauern definiert. Im Erstellungsprozess merkt ihr jedoch, dass die beiden Personas in den wesentlichen Punkten – Pains, Gains, Jobs to be done – fast identisch sind. Ihr könnt sie also zusammenfassen.

Echtes Praxisbeispiel

Diese Beispiele klingen für dich immer noch weit hergeholt? Wenn du so denkst, bist du nicht alleine.

Viele meiner Kund*innen aus dem B2B sprechen den typischen Mittelstand an. Zu Beginn der Persona-Entwicklung frage ich sie, ob wir in diesem Markt zwischen verschiedenen Marktsegmenten unterscheiden müssen. Oft kommt die Antwort: „Nein, die Anforderungen sind überall gleich.“

So war es im konkreten Fall bei einem IT-Dienstleister. Doch im Laufe des Persona-Workshops stießen wir bei einer Persona auf einem Widerspruch:

Einige ließen sich durch detaillierte Kosten- und ROI-Berechnungen von einem Angebot überzeugen, während andere die Investition trotz aller Argumente hinauszögerten und eher aus dem Bauch entschieden.

Bei der näheren Analyse stießen wir auf die Ursache für die Unterschiede: Erstere arbeitete in Unternehmen, die Fremdkapital-finanziert und in Konzernstrukturen organisiert sind; letztere findet sich eher in inhabergeführten oder Familien-Unternehmen.

Erstere müssenen harte Ziele und KPIs erfüllen; bei letzteren geht es mehr ums „gute Gefühl“ und Tradition. Die Probleme der beiden Personas unterscheiden sich, und damit die für uns relevanten Probleme der Unternehmen.

Da wir feststellten, dass diese Situationen auch in anderen Unternehmen existiert, mussten wir mit zwei Marktsegmenten arbeiten.

Branche und Größe der Unternehmen spielten kaum eine Rolle. Mit einer traditionellen Marktsegmentierung wären wir kaum auf diese Unterschiede gestoßen, und hätten unsere Kommunikation nicht auf die konkreten Probleme abstimmen können.

Marktsegmentierung ist also keine separate Aufgabe; wenn ihr eure Personas systematisch und faktenbasiert entwickelt, werdet ihr auch diese „Baustelle“ erfolgreich fertigstellen können.

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